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从日航重建的步骤看阿米巴经营落地企业的要诀

  日本最大的航空公司自2010年1月宣告破产,在实施一系列“重建计划”后,在宣告破产重建的第二年,就实现了扭亏为盈;短短的2年7个月后,第一次宣布回归。这场变革的掌舵人是被誉为“经营之圣”的稻盛和夫先生,还有与稻盛先生同时进入日航的森田直行先生、大田嘉仁先生。

  稻盛先生说:“我去重建日航,也只能做我迄今为止实践的内容,也就是经营哲学和阿米巴经营。”

  从日本航空重建的过程,可以看到阿米巴经营模式落地企业的必要步骤。

  1、深入访谈、发现问题

  出于高度的社会责任感,考虑到日航重建将对日航员工及日本社会有利,稻盛和夫带着两位京瓷的董事——森田直行和大田嘉仁出现在日航公司,进行日航重建工作。

  稻盛先生与两位老伙伴到日航的第一项工作是进行彻底的访谈。

  通过访谈,他们发现在日航找不到经营所需要的数字。存在的问题主要表现为:利润表要延迟两个月才能出来,资产负债表基本上没有;盈利责任承担主体不明确;找不到每天的销售额数据等。在日航的董事和干部中,多数人认为安全优先于利润。为此,稻盛和夫会长在干部中强调盈利的必要性。森田直行先生认为,日航企业经营的基本方式是错误的。

  2、意识改革

  日航重建最开始的具体措施是,通过哲学对干部、员工进行意识改革。最早的一次是2010年4月15日,稻盛会长为公司的执行董事和总公司的部长们作了题为《正确、纯粹、强烈的愿望和不懈努力是事业成功的保障》的演讲,从而拉开了意识改革的序幕。

  之后,他面向董事干部实施了几十次的讲话;并且抓住任何一次机会直接与机场员工对话,他向员工们反复强调“航空业归根结底是服务业”的思想。在稻盛会长的带领下,日航掀起了学习热潮。董事们经常在假日举办学习会学习稻盛哲学;员工们也积极参加各种研修学习。

  在大家的主动参与和努力下,日航重新修订了企业理念和哲学,现在日航的经营理念是:日航集团追求全体员工物质和精神两方面的幸福,为客户提供品质最高的服务,提高企业价值,为社会的进步、发展做贡献。

  3、制度改革

  在日航实施意识改革的同时,也并行导入制度的改革。

  首先,稻盛会长强调对数字的关注。他组织了以削减经费为目的的业绩报告会,并提出“用计划代替预算”的想法。部长们被要求在会上分析和讨论数字,在不断地研讨中,部长们提高了对数字的重视程度。如何削减经费、增加利润,成为部长们最关心的问题,而不再是按照预算执行。承担盈利责任的部门,由“以航线为中心”代替了“以机场为中心”的思路,从而确定了组织机构改革的着眼点,并在多方讨论中形成了新的组织机构改革的方案。在这样的思路下,日航全体员工共同努力,大大提升了成本分析和核算的效率,以最快的速度将收支计算系统与分部门核算系统导入实施。

  4、阿米巴经营的成效

  日航重建取得的成效令人瞩目:2013年销售额增加了238亿日元,达到12388亿日元,营业利润也有300亿日元的增加,达到1952亿日元;2014年,销售额是13000亿日元,比前一年相比增加了5.7%,是年度计划的102.9%。

  成功实现日航重建的经营哲学和阿米巴经营受到了全世界的关注,阿米巴经营让众多经营者看到了企业改革的新方向,高效科学又注重人心!


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