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海尔如何通过组织扁平化改革来节约沟通成本提升效率

  1991年开始,海尔进入多元化战略阶段 。随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍,于是海尔在多元化战略的末期启动事业部改制。

  海尔的组织颠覆,就是不要层层传达,而是要面向市场,面向客户,通过实施扁平化、信息化,充分实现企业与市场、与客户之间的沟通,以节约沟通成本,提高效率 。

  扁平化组织的优势是:层次少,传递信息快,使高层领导者能够尽快发现问题并采取措施;由于层次少,信息比较真实,领导对下属控制不过多过死,有利于发挥下属的主动性和首创精神 。

  扁平化现在已被人们公认为是组织变革与发展的趋势 。海尔早就看到了这个趋势,于是积极进行变革。事实上,海尔的组织扁平化创新之路是个渐进的过程,大致经历了三个阶段。

海尔人单合一的扁平化组织

  第一阶段是"直线职能型"组织管理。在海尔规模还比较小时,其组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的 "OEC管理模式"下达到了顶峰 。但随着企业的发展,这种模型的劣势也日益凸显出来,就是对市场的反应太慢。

  第二阶段是"事业部制"管理。海尔在1996年开始实行事业部制,这是一种在组织领导方式上由集权制向分权制转化的改革。事业部制组织,亦称 "M形"组织,它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

  经过第二阶段的调整,海尔集团的组织结构可以描述为:集团总部是决策的发源地,管辖一些职能中心;下边是事业部,事业部是一个利润中心,是市场竞争的主体 。事业部制高度分权,对市场销售具有有效剌激的作用 。

  第三阶段是推出"倒三角"组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式,以及业务流程再造等新的管理实践模式。这是海尔2010年为应对网络经济和加人WTO带来的挑战而提出的。

  在多次调整后,海尔的组织结构变成了著名的"倒三角"组织结构 。

  最上边的一级经营体主要包括研发、生产、市场三类,提倡以员工为单位,直接面对用户进行决策;中间的二级经营体又叫平台经营体,也被称为FU平台 (Functional Unit 功能单位) 主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等,是由大幅精简后的职能部门转变而来,由下指令变成提供资源;

  最下面的三级经营体又叫战略经营体,是原来的高层管理者,同样是由下指令变成了提供资源。

  这样一来,就彻底颠覆了原来的 "正三角"组织,组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起,原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。如果说海尔原有的组织转型是 "激进",这次的组织转型就是"颠覆"。如图1-1所示。

海尔采用扁平化组织降低成本,提升工作效率

  "倒三角"虽然将经营体分为三个层次,但三个层次之间的关系并不是行政管辖关系,而是一种以用户为中心的服务关系,所以,"倒三角" 形成的是一种极度扁平化的组织。

  这让中间管理层的职位大量减少,很多以前的管理者不得不交出手中的权力,甚至连自己的职位也没有了,更有一些管理者不得不离开自己的宝座,被迫到一线去组建经营体。

  海尔在完成组织扁平化变革后,节约了经营资源,降低了管理费用,大大提高了生产效率和资金使用效率,使企业对市场的反应更加灵敏,实现了与用户零距离。

  例如,为方便用户取、放物品而特别设计的抽拉式冷柜——迈克冷柜,其产品的出产距海尔美国公司总裁迈克提出生产建议仅用了17个小时,并且很快推出了系列产品 。

  如此之快的反应速度使得迈克冷柜 一举占领了美国小型冷柜40%的市场 。扁平化管理在缩短产品交货期方面的效果也是明显的,例如冰箱交货时间由原来的9.5天减少到6.5天,平均缩短了约 32% ,扁平化管理模式改变了以往多元化公司的大企业病的弊端 。

  海尔的扁平化组织改革证明,扁平化的组织机构是一种通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减管理人员而形成的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织结构,是一种静态构架下的动态组织结构,具有敏捷、灵活、快速 、高效的优点 。

  同时也说明,扁平化组织结构能使企业中间管理组织设置变得简单,简化了管理程序,从而使信息传输更加容易,企业成本降低,经营更灵活。

  扁平化组织结构能够帮助中国企业解决结构瞬肿的组织管理弊端,突破"大企业病"的发展瓶颈。誉德航原浆勾兑阿米巴模式,助企业转型,探索经营真谛,用经营把管理做简单,提升销售额,降低成本,提升利润!咨询热线:400-113-8815


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