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阿米巴经营模式的小集体管理之道

  稻盛和夫在创立京瓷公司的时候只有28位员工,初创的时候他处处冲在第一线,研发、制造、技术、服务全都包揽,随着公司业务的不断扩大,稻盛和夫想未来公司扩展成了100人、200人、300人,光靠他一个人参与到公司整个运作过程,不仅效率低下,还难以做大做强,无法分身出来,由此引发了思考:“公司经营管理到底靠什么”?

稻盛和夫的京瓷会计学.jpg

  他明白,公司的发展,不靠高层管理的高瞻远瞩,而是靠一线生产的员工,发奋努力把活做到极致。几个因素的综合,使得稻盛和夫产生这样一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

  既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?1965年,京瓷公司将“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。在阿米巴经营模式中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

  通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。

  因此,阿米巴经营模式是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

  可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。

  它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。


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