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企业经营如何发挥阿米巴经营核算的力量?

  阿米巴经营非常强调组织管理,为了能够在企业更好的落地阿米巴经营模式,在导入过程中需要构建相应的阿米巴组织。在此过程中,应坚持以下几点原则。

  一、独立核算主体尽可能包括完整的业务链条

  随着企业规模的扩大,传统的职能型组织越来越不适应,突出表现为部门和部门之间的职责不清、扯皮不断,生产抱怨采购的材料质量不行或者供货不及时,销售抱怨生产产品的质量不行,生产抱怨销售不管什么客户什么样的订单都接,如此种种,官司不断,内耗严重。

  为什么会这样呢?因为销售只顾拿订单完成合同额目标,好不好做出来那是生产的事情,反之生产部门当然希望采用优质原材料便利地把产品生产出来,客户的要求不应太苛刻,至于能否卖出去那是销售的事情。透析本质,核心是利己,而不是利他。

  尽可能包括完整的业务链条,这里的“完整”,是指重新定义各个主体的责任,建立市场导向的内部客户体系,比如生产系统的客户是销售部门、供应商是采购部门,内部模拟市场化,这样每一个阿米巴都是具备供产销功能的利润中心。

阿米巴组织

  二、经营管理系统简洁高效

  经营管理系统不直接创造价值,在满足需要的前提下,越精简越好。企业发展初期,乃至于只有一个经营管理部,关键是各项管理功能要健全,随着企业的成长,可以逐步从一项功能裂变为一个部门。

  经营管理系统不仅存在于集团总部,也存在于事业部和基层阿米巴内部,由此形成纵向一体化的系统。为此需要明确纵向的管控关系、指标关系、数据逻辑。

  在京瓷的实践中,整个经营管理系统的费用按照一定的规则分摊到阿米巴中去,作为利润中心的阿米巴因为承担了经营管理系统的费用,因此也就对该系统的管理服务提出相应的要求,抑制了经营管理系统臃肿、官僚化的倾向。

  三、设立多维动态阿米巴组织

  阿米巴组织的设立不拘一格,可以是一个片区、一类客户、一种业务,也可以是一道工序等,核心是可以进行市场化的采购、生产和销售行为的模拟,由此企业中可能存在数千个阿米巴组织,它们彼此之间建立一种市场化的协作机制。

  阿米巴组织的设立需要考虑阿米巴领导的情况,因人设组织与因事设组织相结合,教条式的因事设岗是不存在的。总之,有效划分和设计阿米巴组织是阿米巴经营的组织保障。


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