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企业如何通过阿米巴经营实现销售最大化费用最小化?

  企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额,如何缩小费用。利润就是销售额减去所支出的一切费用,因此,我们只要不断思考如何通过阿米巴经营实现“销售最大化,费用最小化”。

  我们不可拘泥于常识和固定观念,比如“材料费”应当占“总产值”的百分之几,“促销费”必须花多少,等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标,必须每天钻研创新,坚韧不拔,努力再努力,这是十分重要的。

  京瓷之所以能够维持这样的高收益,正是由于“追求销售额的最大化和费用支出的最小化”。在我们的企业,又该如何才能实现高收益呢?

  1、确立“阿米巴经营”

  在持续贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营方针过程中,销售额减去包括材料费在内的所有费用,其余便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间,便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷,我们把它称为“单位时间效益”。“创造能够量化的单位时间效益”便是阿米巴经营系统的原理。

  换言之,企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高,说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平,则等于是“正负归零”,说明该员工没有发挥作用。

  企业不仅要为社会负责,还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献,也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算“员工每小时所创造的附加价值”来量化效益。

  2、不拘泥于所谓的“常识”,以高收益为目标

  在京瓷刚成立不久,我看到报纸上刊登着大企业的结算书,于是在心中萌生了这样的想法。当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业,我发现它们的利润率基本都在3%~4%,虽然各家之间存在若干差异,但整体利润幅度大致相同。大多数企业家并不具备像我这种追求“销售最大化、费用最小化”的经营理念,而是基于先入为主的观念和所谓的“常识”——“业内大部分企业的利润率都在3%~4%,和我们公司差不多,所以我们还算不错”。

  换言之,许多企业家拘泥于这样的常识——“这个业界,这个行业,保持这样的利润率就可以了”。如果以这种观念经营企业,最多只能获得行业内的平均利润。在我看来,大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展,正是由于企业家只知道在所谓“常识”范围内开展事业。

  3、为了实现“费用最小化”,需要细分经费项目

  要想实现“销售最大化”,只有努力争取顾客的惠顾,拼命进行有效的推销,没有安逸的捷径可走。

  为了实现“费用最小化”,我努力做过各种尝试。其中,“细分经费项目”是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细,我的要求甚至超过了公司财务部门。

  我经常一边查看写有各项经费明细的核算表,一边在工厂巡视,从而向员工指出问题的根源。总而言之,企业家要想有效削减经费,就必须在号召员工节约成本的同时,实现经费项目的高度明细化,从而使基层员工和“问题当事人”也能清楚认识到问题的根源。

  换言之,制作“事无巨细、一目了然”的经费项目表,便是实现“费用最小化”的秘诀,也是企业经营的关键之一。


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