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稻盛和夫:在企业中,老板太忙绝对不是一件好事

  在企业中,老板太忙绝对不是一件好事。如何避免这种现象?或许你需要了解一下“阿米巴经营模式”。

  阿米巴经营模式就是“使人人成为经营者”,经营是对成本、利润、结果负责,而管理是对过程、计划、组织负责;经营是注重利润创造的过程,而管理则注重目标的达成;总之,稻盛和夫认为,阿米巴是对人心的经营。

  在日本,常有人讲:“中小企业如脓包,长大就破。”就是说组织越是硕大,就越难以掌握企业的实态,越难以弄清企业损失浪费的情况,也就无法下手进行必要的经营改善。而且,还会在经营方向的决策上发生错误,因而使好不容易成长起来的企业陷入衰退。

  按这个思路出发,在企业迅速成长、组织日益扩展的过程中,为了更有效地经营企业,有必要把组织分小,在每个小的组织中,对每个月的销售额和费用的明细,能够迅速而明确的把握,这就是所谓的“阿米巴经营”。

  “阿米巴经营”是在实践中产生的一种方法,是日本“经营之圣”稻盛和夫创立的一种独特的管理会计体制。

  它源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

  而企业要发展,要长期持续地繁荣,确立清晰的管理会计的体制,对各部门的经营实态即时掌握,并迅速采取应对措施,这是绝对必要的。

  因此,我们在理解“阿米巴经营”时,首先要明白“阿米巴经营”的目的,即“企业为什么需要阿米巴经营”。

  在“阿米巴经营”中正确分割组织、打造“阿米巴”,这是成功的关键。这里有三个要点。

  1、部门的收入和费用必须清晰,部门必须是一个可以独立核算的单位。

  部门收入是明确存在的,而且为了获得这种收入,它的费用也是明确的。划分组织要满足这个条件。不管什么组织,它的费用是可以弄清楚的,但收入就不一定。

  有的部门收入不易看清,有的部门没有收入。要进行独立核算,买卖关系必须清晰,能够进行收支计算。就是说,有收入,费用也能明确把握,这是划分阿米巴的第一个条件。

  2、被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”。

  阿米巴长作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴,阿米巴作为一个事业能够独立完成;阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新,切实感觉到工作的价值。否则,划分阿米巴就没有意义。

  3、能够贯彻公司原本的整体目的。

  有这样一种情况,即使满足了能进行独立核算的组织这个条件,但让这个组织作为阿米巴独立,反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这时,就不能让它独立成为一个阿米巴。

  就是说,如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎,那就无法达到公司的整体目的。因此,这样的阿米巴就不应该让它成立。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。

  同时,重要的是,阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境,以便需要时做出调整。从这个意义上讲,“阿米巴组织如何划分,这既是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。”


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