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组织的划分是阿米巴经营的开始也是结束

  在日本,常有人讲:“中小企业如脓包,长大就破。”就是说组织越是硕大,就越难以掌握企业的实态,越难以弄清企业损失浪费的情况,也就无法下手进行必要的经营改善。而且,还会在经营方向的决策上发生错误,因而使好不容易成长起来的企业陷入衰退。

  比如,某家夫妻经营的小食品店,卖蔬菜、鲜鱼、精肉,以及各种加工食品。在这种店里,往往只进行笼统的核算,究竟哪种食品赚了多少钱,他们大多不太明白。

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  即便统算是赚钱的,但实际上,可能只是精肉赚钱了,蔬菜还是亏的。如果明白了这一点,就会对蔬菜的经营从根本上进行改进,同时扩大精肉的规模等,采取必要的措施改进经营,这样就能促进食品店的健康发展。

  按这个思路出发,在企业迅速成长、组织日益扩展的过程中,为了更有效地经营企业,有必要把组织分小,在每个小的组织中,对每个月的销售额和费用的明细,能够迅速而明确的把握,这就是“阿米巴经营”。

  “阿米巴经营”是在经营实践中产生的,它就是经营者为了更有效地经营企业而采用的管理会计体制。

  而企业要发展,要长期持续地繁荣,确立清晰的管理会计的体制,对各部门的经营实态即时掌握,并迅速采取应对措施,这是绝对必要的。

  因此,在理解“阿米巴经营”时,首先也是最重要的就是要明白“阿米巴经营”的目的,即“企业为什么需要阿米巴经营”。

  阿米巴经营的三个目的

  1、确立与市场挂钩的分部门核算制度

  产品的销售价格,与各种叠加的成本没有关系,而是依照市场原理决定。也就是说,你只能依照客户要求的价格销售。在这种情况下,要做出利润,只能用低于市场价格的成本生产产品。

  然而,市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降,而你事先不能采取有效措施,或者你的对策失误,那么不但做不出经营者预期的目标利润,而且会很快陷入亏损。

  所以,事后的成本计算没有意义。对经营者而言,这种事后的成本计算,不过是记录了几个月前采取的经营措施得出的结果。

  经营者需要知道的是企业处于何种经营状态,现在应该采取何种措施为好的“活生生的数字”。

  在这种情况下,企业领导人可以按照“销售最大化,费用最小化”的原则开展经营。

  为此,必须让各个项目的领导人切实感受到自己这个项目的销售额是多少,这个销售额是怎么发生的。

  遵照“销售最大化,费用最小化”这一原则,各个阿米巴的核算情况都能通过一目了然的形式表达出来,即所谓的“单位时间核算表”。

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  阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴,而且对于这种市场变动,公司全体人员都可以即时应对。

  2、培养具有经营者意识的人才

  不管哪家公司,经营者都是孤独的。

  作为企业最高领导人,往往必须自己一个人做出最终的决断。因此,常常会感觉孤单寂寞、心中无底。

  尤其是既没有经营经验,又没有经营的知识的领导人,会从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者,希望他们能与自己同甘共苦,分担经营的责任。

  随着企业规模的扩大,由领导人一人管理整个企业就越发困难。

  而如果把组织单位划小,各个组织的管理就不会那么难。就是说,把企业分割为小的作业单位后,这样只具备普通能力的人也可以经营。

  同时,把公司的组织划分成小的作业单位,让它们分别成为独立的中小企业一样的形态,那么,这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。

  其结果,就能培养出你所期待的、一起承担经营责任的伙伴,即所谓的共同经营者。

  这样,就能将公司重新构筑成中小企业的集合体,分别让其承担经营责任,培养具有经营者意识的人才。

  3、实现全员参加的经营

  如果公司能像一个大家族,共同经营,那么令人头疼的劳资对立就能化解,经营必能顺利展开。即全体员工,像一个家族,互帮互助,没有对抗,共同经营。

  因此,为了超越劳资的立场,让经营者和员工团结一致,可以提出一个让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的,即努力让企业的“经营理念”为全体员工所共有。

  这一经营理念,需每个人都能接受,都能引起共鸣。

  只有这样,员工们才会把企业当作自己的事业,拼命地工作。同时,经营者为了实现员工的幸福,也会全身心地投入经营。

  结果,经营者和员工成为同志和家族,为同一目的,抱同样意识,共同奋斗。


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